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Le management : de l'individu comme paramètre à l'individu comme ressource

 

Les précurseurs
La pensée de Taylor…et ses applications
Henri Fayol et la naissance du management
Chester Barnard : organisation et performance

L'école des relations humaines et ses fils spirituels
Les expériences d'Hawthorne (1927-1932)
Les théories de la motivation

Le 20e siècle permet de faire avancer les théories traditionnelles
L'école socio-technique du Tavistock institute
Les behaviouristes
L'approche psycho-sociologiqueL
es théories de l'information et de la communication, nécessaires aux nouvelles conceptions du management

 

Les précurseurs

Dès la fin du 19e siècle, des auteurs se posent des questions clés sur les organisations et donc sur la façon de les gérer, c'est la naissance du management. La plupart sont des ingénieurs. Leurs préoccupations sont donc avant tout pratiques et opérationnelles :

Comment rationaliser la production ?

Quelle domination est légitime dans les organisations ?

Comment améliorer les performances des individus et, partant, celles de la firme ?

Toutes les approches, traditionnelles jusqu'à celles nouvellement développées ont un point commun : elles ont toutes une vocation normative, c'est-à-dire à définir ce qui doit être. En ce sens, la succession de ces théories n'est pas à chaque fois une révolution, mais bien une évolution, liée à des phénomènes plus larges : l'environnement économique, social, mondial, technologique permet la constitution de nouveaux corpus théoriques applicables.

La pensée de Taylor ... et ses applications

Les travaux de F. W. Taylor répondent à plusieurs interrogations posées par les organisations de la révolution industrielle, notamment sur l'efficacité de l'organisation et sur la rémunération.

Taylor pose le principe de la séparation stricte entre la conception et l'exécution du travail, entre « les cols bleus et les cols blancs », pour améliorer la productivité. Ce système permet d'optimiser une tâche en identifiant le savoir-faire individuel nécessaire pour utiliser une machine particulière. Ce savoir-faire individuel est isolé du savoir-faire collectif qui reste de la responsabilité de l'encadrement. Taylor souhaite appliquer les principes de l'investigation scientifique à tous les domaines du travail, c'est l'O.S.T. ou Organisation Scientifique du Travail. Il existe une façon de bien faire, c'est le « one best way ».

Il en résulte quatre nouvelles tâches pour les gestionnaires : développer une méthode scientifique permettant de remplacer les systèmes traditionnels de gestion des connaissances ; sélectionner, entraîner et développer les compétences des travailleurs ; coopérer avec les travailleurs pour suivre les principes de l'OST ; répartir les responsabilités entre les travailleurs et les managers. Ces nouveaux modes d'organisation sont également conçus pour permettre une rémunération supérieure du salarié dès lors que les prescriptions sont suivies.

Taylor n'a pas conceptualisé le travail à la chaîne. Ses successeurs le feront (l'exemple type est celui d'Henri Ford avec les chaînes de montage de la Ford T).

Les critiques apportées au modèle de Taylor sont de plusieurs types :

•  les hypothèses de Taylor sur les compétences, les savoir-faire, les relations interpersonnelles au sein de l'entreprise restent simples

•  La réflexion sur le pouvoir de direction reste entière : comment peut-on évaluer les savoirs, les rémunérer, à quels moments et qui dans la hiérarchie peut ou doit le faire ?

Henri Fayol et la naissance du management

Fayol ne parle pas de management, mais d'administration. Pour lui, parmi toutes les tâches effectuées au sein de l'entreprise, il en est une particulièrement nécessaire, celle de la gestion. Le manager a pour lui 5 fonctions essentielles :

PREVOIR : concevoir l'avenir et dresser le programme d'actions adéquat. Il s'agit de poser la stratégie, de définir les objectifs avec cohérence et de manière transversale

ORGANISER : formaliser la double organisation matérielle et sociale de l'entreprise : créer une structure

COMMANDER : donner les consignes pour que le travail soit effectué. Aujourd'hui, on rajoute la notion d'animation

COORDONNER : harmoniser les actes et les efforts de chacun. En effet, une fois les tâches divisées, il faut recréer une cohérence entre les tâches parcellisées

CONTRÔLER : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles aux règles établies, aux objectifs définis et aux ordres donnés. Attention, cette notion de contrôle doit être entendue au sens anglo-saxon du terme, qui met plus en avant le pilotage que la sanction.

La réflexion générale de Fayol sur le management est encore aujourd'hui le fondement de beaucoup d'analyses.

Chester Barnard : organisation et performance

Pour Barnard, l'organisation est un ensemble d'activités coordonnées en vue d'accomplir une fin. Son apport est la description de cette organisation.

Pour C. Barnard, les managers ont en charge 3 fonctions : la transformation des inputs en outputs, la création de valeur et les échanges avec l'environnement.

Gérer, c'est donc transformer des inputs en outputs qui ont de la valeur sur un marché. Pour assurer ces fonctions, le manager va assurer une communication interne/externe, et mettre à la disposition des acteurs des outils de production afin d'être efficace et efficient .

Pour être efficient, le manager doit émettre des messages cohérents avec les objectifs imposés à l'organisation par son environnement. Les messages du manager ne doivent pas être en contradiction avec les objectifs du subordonné.

L' école des Relations Humaines et ses fils spirituels

L'école des relations humaines (é RH) apparaît vers 1930 aux Etats-Unis. Elle constitue une étape importante de la théorie des organisations, notamment parce qu'elle a beaucoup critiqué les précurseurs (Taylor, Fayol, Weber).

Pourquoi cette critique ? Parce qu'on constate alors empiriquement des effets négatifs des modèles précurseurs sur l'organisation du travail. On ne peut en effet simplifier les relations interpersonnelles dans l'organisation. Il existe non seulement des relations formelles, mais aussi des relations informelles qui ne sont pas prises en compte par les précurseurs. A la vision mécaniste succède la prise en compte du facteur humain au sein de l'entreprise.

L' é RH s'intéresse à répondre aux questions suivantes : Les relations humaines sont-elles source de performance ou de dysfonctionnements ? Peut-on et comment résoudre les conflits sociaux, les grèves, l'insubordination, l'arrivisme, les comportements routiniers, le turn-over, l'absentéisme ?

Les expériences d'Hawthorne (1927-1932)

Hawthorne est le nom du site de la General Electric où Elton Mayo a conduit ses expériences. L'objectif de ces recherches est de comprendre quelles sont les meilleures conditions de travail pour un groupe de salariés. Il apparaît que les éléments matériels (éclairage, temps de travail) sont au final moins importants que les éléments immatériels (ambiance, prise en compte des plaintes, ...).

L'intérêt porté au groupe fait augmenter la productivité. Cela s'oppose aux principes tayloriens du « one best way ». De ce point de vue, la personne clé pour la performance, c'est le leader : quand on adopte un système de management plus souple et moins contraint, on obtient de meilleurs résultats. Les résultats d'Elton Mayo seront cependant critiqués pour la pauvreté du contrôle des expériences, et pour leur philosophie qui reste très paternaliste.

Les théories de la motivation

Sur quoi se fonde la motivation au travail ? Cette question fondamentale va permettre de conduire les managers sur la voie d'une réelle prise en compte des besoins des salariés pour améliorer les performances de la firme.

A la suite de Maslow , on peut considérer que les besoins fondamentaux se classent en 5 grandes classes hiérarchisées, se présentant en pyramide. Un besoin de niveau supérieur ne peut être atteint que si les besoins inférieurs sont remplis :

 

Pour A. Maslow, il est important de savoir où se situe l'individu afin de pouvoir utiliser les outils nécessaires à sa motivation .

Pour Herzberg (1966), l'analyse de la motivation est bi-factorielle : les facteurs de motivation, qui sont source de satisfaction, et les facteurs d'hygiène, qui limitent les insatisfactions, sans pour autant générer de satisfaction :

Facteurs de motivation	Facteurs d'hygiène
Le travail lui-même (contenus, responsabilité) La reconnaissance du travail effectué La réalisation de soi-même	Les salaires Les relations interpersonnelles Les conditions de travail

En conséquence, il apparaît que la motivation véritable s'obtient par une réelle politique de ressources humaines, portant sur la définition des postes et leur adéquation aux individus, plutôt que sur des traitements anecdotiques.

Pour Douglas McGregor (1906-1964) , on est en fait en présence de deux sortes d'individus : ceux qui relèvent de la théorie X et ceux qui relèvent de la théorie Y. Le manager conduira une meilleure politique en considérant les individus comme des individus Y et non X

Individu X	Individu Y
Naturellement paresseux, il n'aime pas travailler. On doit donc le contrôler, le diriger pour parvenir à un résultat. Il préfère d'ailleurs être dirigé car il aime la sécurité et n'a pas d'ambition.	La dépense au travail est naturelle, les individus peuvent s'auto-diriger. L'engagement personnel est fonction d'un arbitrage entre contribution et rétribution. L'individu accepte, voire recherche des responsabilités sous certaines conditions.

On considère que Mac Gregor est à l'origine du management participatif (Direction Participative par Objectifs ou DPO) dans les années 60. L'idée phare est de réaliser la meilleure conciliation possible entre les objectifs organisationnels et ceux des divers acteurs : idée de délégation, de direction "démocratique".

Le 20e siècle permet de faire avancer les théories traditionnelles

L'école socio-technique du Tavistock Institute

Au cours des années 50, des auteurs comme Emery, Trist et Bamforth prennent en compte la notion de turbulence dans l'environnement de l'entreprise. Ils constatent que pour une même technologie, il existe différents modes d'organisation et de gestion possibles. Il en ressort que l'organisation et le management dépendent aussi des groupes sociaux et de leurs relations. Le meilleur manager est alors celui qui sait gérer le changement, notamment en faisant participer les individus liés à l'organisation.

Les behaviouristes

Ces auteurs conduisent à envisager que le comportement des individus répond à deux sources principales : l'instinct et l'apprentissage. Un comportement survient lorsque apparaît un déséquilibre, un besoin. Pour les behaviouristes, les récompenses suscitent des comportements, les punitions les stoppent. Ils conseillent aux managers d'utiliser plutôt des récompenses non automatiques pour développer la stabilité des réactions de leurs salariés.

L'approche psychosociologique

Cette approche consiste à considérer les liens qui se forgent au sein d'un groupe. L'optique choisie est donc holiste : les groupes sont dominés par un leader et sont animés de forces non convergentes.

Cette approche est défendue notamment par Argyris qui prône un comportement managérial permettant de créer une conscience de l'organisation dans son intégralité. On cherche en fait à susciter un apprentissage individuel qui dans cette conscience globale permet un apprentissage de groupe. Une entreprise est apprenante collectivement quand elle suscite l'apprentissage individuel et que celui-ci nourrit l'apprentissage collectif, par la conscience globale de l'organisation. Un ensemble de valeurs directrices (information valide et contrôlée) permettent aux salariés de faire des choix informés et d'en contrôler la mise en œuvre pour repérer et corriger les erreurs individuelles et collectives. Les organisations sont toujours en devenir. Elles ne sont pas figées, mais permettent de donner un sens aux comportements des acteurs individuels.

Les théories de l'information et de la communication, nécessaires aux nouvelles conceptions du management

L'apprentissage organisationnel est désormais vu comme une nécessité pour la performance de la firme, notamment à travers la motivation des individus qui la composent. Les derniers développements en sciences de gestion étudient avec intérêt le rôle des nouvelles technologies dans la transmission de ces savoirs individuels comme collectifs. Le manager n'est plus celui qui donne les ordres, mais celui qui anime le réseau d'apprentissage interne à la firme. Pour Nonaka, ce sont les routines qui vont permettre le processus d'apprentissage organisationnel, notamment quand elles peuvent être modifiées. La performance de la firme va alors dépendre de la capacité de son manager à diffuser de l'information et à créer des interactions entre les différents savoirs et compétences qui existent au sein de la firme.

Webographie

http://www.crcom.ac-versailles.fr/rubrique.php3?id_rubrique=34 , un site référence pour le management en STG

http://www.universalis.fr/encyclopedie/N131681/ORGANISATIONS_THEORIE_DES.htm : la base des connaissances dans une encyclopédie de référence

http://www.ecogesam.ac-aix-marseille.fr/Resped/Ecoent/theoorg.htm : des ressources claires et précises pour une approche efficace

http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article210  : des ressources accessibles et cadrées

http://www.profession-dirigeant.com/  : un blog de qualité, des références et des sujets actuels

http://www.duperrin.com/  : un blog qui traite des aspects théoriques de base, mais aussi de nouveautés (management et TIC)

 

Bibliographie

Dictionnaire de gestion, collection Repères

Les Théories des organisations n° 502 Jean-Michel SAUSSOIS, coll.Repères

Management Stratégique, Vision, manœuvre et tactiques, Gérard Koenig, Nathan

Strategor, Politique générale de l'entreprise, Dunod

L'état des entreprises 2008, Repères n°524, DRM

N° 20 de mars/avril 98 intitulé "comprendre les organisations"

N° 30 de septembre 2000 intitulé "100 ans de sciences humaines"

Dossier Sciences Humaines N° 117 de juin 2001 intitulé "Autorité – de la hiérarchie à la négociation"

Comprendre le management- n°321 Juillet-août 2004

revue Sciences HumainesN° 20 de mars/avril 98 intitulé "comprendre les organisations"N° 30 de septembre 2000 intitulé "100 ans de sciences humaines"Dossier Sciences Humaines N° 117 de juin 2001 intitulé "Autorité – dela hiérarchie à la négociation"Là, il s'agit d'un ouvrage de synthèse de la documentation françaiseComprendre le management- n°321 Juillet-août 2004

Le management : fondements et renouvellements, Géraldine Schmidt , ouvrage de synthèse, sciences humaines éditions, 2008

Le terme de domination est ici utilisé pour appréhender de façon plus large le rapport hiérarchique ou le mode de direction. Depuis La Boétie, le terme de domination reprend ainsi cette idée de « servitude volontaire », et donc de légitimité du pouvoir. Ce sera un des éléments des études de Max Weber, mais aussi plus tard, de l'analyse de Crozier et Friedberg dans l'acteur et le système

Frédérick Winslow Taylor (1856-1915)

Voir aussi la fiche sur l'organisation du travail

1903, Shop Manager ; 1911, Les principes du management scientifique

Celle des compagnons, par exemple, ou des maîtres d'apprentissage

Henri Fayol (1841-1925)

1916, Administration industrielle et générale

Voir fiche sur les structures d'entreprise

On retrouvera cette problématique dans la fiche sur les structures d'entreprise

Il faut considérer ces 5 fonctions au regard des 14 principes définis par Fayol, comme l'unité de commandement nécessaire, l'ordre, le respect de la hiérarchie, la stabilité du personnel,...

Être efficace, c'est satisfaire les objectifs

Être efficient, c'est satisfaire les objectifs avec le moins de moyens possibles

Elton Mayo (1880-1949).

Abraham Maslow (1908-1970). Sociologue de formation, son objet d'étude n'est pas l'organisation “entreprise”. Ses successeurs traduiront son analyse de la hiérarchie des besoins sous la forme de la pyramide que nous connaissons aujourd'hui.

1943, Theory of human motivation

Ces facteurs d'hygiène ne sont pas des facteurs d'insatisfaction. Ils peuvent être aussi simplement neutres, et considérés comme des conditions minimales acceptables pour travailler

1960, The human side of the enterprise

On peut rapprocher cette conscience de la notion de culture d'entreprise

Les articles de Reix dans la revue Française de gestion s'appuient beaucoup sur Nonaka pour étudier les systèmes d'information dans l'entreprise