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Les principes de base de l'organisation :
la structure de l'entreprise

Par Hélène MILLARET

Définition de la structure
Différents types de structures
Les organigrammes, une représentation de la structure
La synthèse de Mintzberg
Qu'est ce qui influence la structure ? L'école de la contingence
Pour aller plus loin...

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« Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls »[1]

La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle. Parallèlement à la volonté de rationalisation qui émanait de certains auteurs[2], on a vu apparaître la prise en compte de la notion de structure, comprise comme le squelette de l'organisation.

Définition de la structure

Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

La question de la structure va donc se poser dans les organisations complexes où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répartition. A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure :

Type de décision	Niveau de responsabilité	Implication temporelle	Exemple
Décisions stratégiques	NIVEAU DE DIRECTION	Long terme	Développer un nouveau produit
Décisions tactiques	NIVEAU INTERMEDIAIRE	Moyen terme	Recruter une nouvelle secrétaire
Décisions opérationnelles	NIVEAU D'EXECUTION	Court terme	Modifier le mode de classement des fiches client

Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ? C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre.

La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise. Ces liens sont hiérarchiques[3], fonctionnels[4], ou de conseil[5].

Différents types de structures

Les structures hiérarchiques et fonctionnelles

Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers, exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs attributions. Elles sont issues des principes définis par H. Fayol[6].

Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :

"Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dépendance dite hiérarchique. Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement.

Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors de dépendance fonctionnelle.

Lorsqu'une entreprise diversifie ses activités, cette structure, très rigide, n'est plus adaptée.

La structure divisionnelle

C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont du faire face à des environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de compétence ou encore parce qu'elles s'intégraient sur des marchés extranationaux.

Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut évoluer au gré des évolutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulièrement adaptée aux entreprises en pleine phase d'évolution, mais conduit parfois à des phénomènes d'incohérence si la direction ne tient pas son rôle intégrateur.

La structure par projet ou structure matricielle

Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorité opérationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualité de commandement. Elle est surtout utilisée dans de grandes entreprises ayant :

• des lignes de produits variées,
• des projets longs et complexes,
• un environnement de travail en évolution rapide.

Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de décisions plus nombreuses sur les niveaux intermédiaires, mais le coût de fonctionnement est élevé et les relations entre les services peuvent devenir complexes.

Structure en réseau

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organisée en réseau.

à chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" – "passerelles" – ordinateurs en réseau).

Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets.

On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication.

Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise est confrontée à des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son coeur de métier. Elle nécessite la coopération de plusieurs départements ou intervenants extérieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, liés à cette nouvelle organisation. Le management va donc devoir jouer un rôle fort de prévision et d'analyse.

Les organigrammes, une représentation de la structure

L'organigramme est la représentation graphique de la structure d'une organisation. Il permet de visualiser les différents organes, leurs tâches, leurs responsabilités, mais aussi les relations entre ces organes. C'est à la fois un outil d'analyse qui permet de pointer des anomalies ou des insuffisances et un instrument d'information qui permet de se situer dans la hiérarchie (en interne) ou qui reflète une image de l'entreprise (en externe). 

Plusieurs étapes sont nécessaires à la conception d'un organigramme :

• Faire l'inventaire des personnes à intégrer.
• Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le hiérarchique, le subordonné.
• Tracer la ligne hiérarchique :
  • en procédant niveau par niveau (même niveau = même ligne horizontale),
  • inscrire dans le cartouche le nom et la fonction du responsable,
  • tracer les cartouches des personnes directement sous sa responsabilité.
• Porter une particulière attention aux spécificités liées à l'État-Major et aux services fonctionnels.
  Il faut placer les fonctionnels au-dessous de la personne qu'ils conseillent et au-dessus des services sur lesquels ils ont une délégation d'autorité.
• Faire un contrôle par rapport à l'effectif.

La synthèse de Mintzberg[7]

Pour Mintzberg, il existe 5 éléments de base dans l'organisation. Ces 5 éléments modélisés permettent de décrire toutes les organisations.

• Le centre opérationnel est composé des membres producteurs de l'organisation (les opérateurs).
• Le sommet stratégique fait en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace. Il contrôle, motive, anime.
• La ligne hiérarchique permet de joindre le sommet stratégique au centre opérationnel.
• Le support logistique regroupe l'ensemble des services internes de l'entreprise chargés de gérer les facteurs de production utilisés par celle-ci pour produire.
• La technostructure est composée d'analystes (et des employés qui les aident) qui agissent sur le travail des autres en le rendant plus efficace.

Par ailleurs, ces cinq éléments ne sont rien sans la culture de l'entreprise qui va influencer les décisions et les actes de chacun de ses membres.

Pour coordonner les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq moyens permettant d'assurer la cohérence. Plus la structure est complexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

• L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple communication informelle[8]
• La supervision directe est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres[9]
• La standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé[10]
• La standardisation des produits (résultats) : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre[11]
• La standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail[12] - [13]

Qu'est ce qui influence la structure ?

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de l'entreprise et la conduisent à évoluer

La stratégie[14]

Lorsque le décideur conduit des évolutions stratégiques (croissance externe ou interne, développement international,…), la structure doit nécessairement s'adapter[15].

L'environnement[16]

la structure varie en fonction de l'environnement : un environnement porteur d'incertitude conduira les entreprises à adopter des structures formalisées alors qu'un environnement « tohu-bohu  » permettra aux entreprises l'adoption de structures plus souples de type réseau ou matricielles. Il n'y a pas de structure optimale, seulement des structures adaptées.

La technologie[17]

L'entreprise peut devenir dépendante de son métier parce qu'elle utilise une technologie particulière et inamovible. Tout se passe comme si les détenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure de l'organisation[18].

Les processus mentaux des dirigeants

La structure des organisations reflète en partie les choix issus des processus mentaux des dirigeants. Or, ces dirigeants fonctionnent non pas selon le modèle classique de la maximisation, mais ont tendance à prendre en compte l'environnement selon le principe de rationalité limitée[19]. Ils ne sont en effet pas en mesure d'envisager l'ensemble des problèmes, n'ont pas une capacité de calcul infini et ne font pas toujours les meilleurs choix possibles.

L'âge et la taille

Une structure âgée ou dont la taille augmente a tendance à accentuer au fil du temps le formalisme de sa structure, vers une bureaucratisation. A l'inverse, une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance à privilégier la souplesse de l'organisation.

 

Notes

[1]P. Drucker, cité par A. Desreumaux , encyclopédie de gestion, article 166, Structures de l'entreprise

[2]Voir la fiche management

[3]Ils reposent sur la subordination d'un agent à son supérieur

[4]Ils reposent sur l'idée qu'un agent peut se voir imposer une mesure par un autre service, spécialisé dans un domaine particulier (hygiène et sécurité par exemple).

[5]Un agent peut être conseillé par un spécialiste (un cadre soumis à un audit interne ou externe par exemple)

[6]Voir la fiche management. Fayol a été l'un des premiers à insister sur la nécessité de la formation des futurs responsables à leur fonction. Il a beaucoup travaillé sur les organigrammes.

[7]The structuring of organizations : a synthesis of the Research, 1978

[8]C'est l'exemple des communications classiques dans un couloir, au restaurant ou autour de la machine à café

[9]On parle alors de dépendance hiérarchique simple : un ouvrier/un chef d'atelier par exemple

[10]On précise un processus : c'est le principe adopté par l'organisation internationale de normalisation (normes ISO)

[11]C'est une obligation de résultat, pas de moyens. C'est en général ainsi qu'on travaille en groupe de projet

[12]Mintzberg donne l'exemple de certaines entreprises où on engage un X « polytechnique », parce qu'il est issu de la même école que le reste des cadres dirigeants. Il y a donc une culture commune à ces individus

[13]Mintzberg considère qu'en cas d'organisation très complexe, on réutilisa parfois, volontairement ou pour contourner la rigidité d'un système devenu trop lourd à gérer l'ajustement mutuel…

[14]Arthur Chandler, Stratégies et structures de l'entreprise, 1972, trad. française

[15]Des auteurs comme P. Drucker ou M. Porter, suivis par Mintzberg, expliqueront à l'inverse que ce sont les choix de structure qui vont contraindre les choix stratégiques du dirigeant.

[16]P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1967

[17]J. Woodward, 1953-1957, 1965

[18]C'est d'ailleurs un des éléments des zones d'incertitudes génératrices de pouvoir que Crozier et Friedberg ont pu étudier dans l'acteur et le système

[19]H. Simon, 1953

 

Pour aller plus loin...

Webographie

Le site d'un collègue en économie-gestion. Très complet et très facile d'accès sur toutes les thématiques en LP et STG
http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm

Un site communautaire un peu dense et complexe, mais une véritable mine d'or pour avoir un panorama complet des théories et des débats actuels en management
http://www.12manage.com/index_fr.html

Le site d'Henry Mintzberg, en anglais, pour approfondir ses recherches
http://www.henrymintzberg.com/

 

Bibliographie

Titre	Editeur	Auteur
L'auto qui n'existait pas	Dunod - 2004	Christophe Midler
Dictionnaire de gestion	La Découverte - Repères	Elie Cohen
Introduction à la gestion	Dunod, collection Topos	François Cocula
Comprendre le management	La documentation française	Cahiers français n°321 Juillet-Août 2004
	La documentation française	Cahiers français N° 287, 1998

© Cerpeg - Mai 2009